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«DDA, et si on prenait le temps d'en faire un avantage concurrentiel»

Au cours, d'une matinée organisée par l'ADOM (Association des Directeurs Mutualistes), en partenariat avec MX conseil, le soutien du Cercle LAB, et l'intervention du Cabinet Esthemis, 5 acteurs ont accepté de partager et d'échanger sur la façon dont ils s'étaient organisés pour se mettre en conformité avec la directive européenne, et de décrire comment ils envisageaient de répondre aux 5 chantiers clefs issus de ces nouvelles obligations.
Toutes les familles d'assureurs, assureurs, mutuelle, institution de prévoyance ont été réunies : AG2R, AXA, GROUPAMA, HARMONIE, PREVOIR.
Différents points de vue ont été exprimés eu égard au rôle des différents intervenants dans leur structure (direction générale, direction projet, juridique, conformité, distribution & marketing).

Les débats ont été nourris et les intervenants ont parfaitement joué le jeu du partage et de l'échange tant est forte la nécessité de trouver des solutions opérationnelles aux principes et ambitions que le texte européen sous-tend.
Sur ce dossier, quelques batailles ont été gagnées : les commissions d'apport, la règle de proportionnalité, l'absence de surenchère dans la transposition en droit français, ainsi que des orientations qui, pour l'essentiel, restent sur le terrain des principes.
Individuellement, le temps est venu de trouver la bonne mesure pour chacun des acteurs entre le sens du texte, la réalité d'un existant et les contraintes opérationnelles, financières et de calendrier. Les textes étant peu précis sur beaucoup de sujets, la phase de prise de décision sur tel ou tel scénario est centrale et justifie le parti pris opérationnel de beaucoup d'acteurs de positionner le projet comme un « dossier de direction générale ».
Collectivement, la nécessité de multiplier les occasions d'échanges de place se fait sentir. En effet, dans l'essentiel des cas, les orientations que devront prendre chacune des structures constituent une prise de risque qui ne trouvera son dénouement que dans le cadre des contrôles de l'ACPR et de possibles contentieux à venir. C'est pourquoi, au moment de l'analyse, le partage et l'échange autour de questions-clefs, constituent des opportunités essentielles de voir se dégager des lignes de conduite pertinentes et consensuelles.

La DDA porte haut l'ambition de défense du consommateur d'assurance. Le sujet central reste de mettre tout en œuvre pour que l'offre d'assurance « vendue à » ou « achetée par » l'assuré soit pertinente par rapport à ce qu'il est et ce dont il a besoin, en faisant en sorte de prévenir toute situation qui pousserait un distributeur à vendre une couverture d'assurance inadaptée, et en s'assurant que le client a en main toute l'information nécessaire à sa prise de décision, mise à disposition de façon simple et transparente.
C'est ainsi, que le sponsorship par les directions distribution/marketing de beaucoup de projet DDA prend tout son sens.
D'autres acteurs sont allés plus loin en rajoutant un chantier « stratégie client ».
Pour tous, la DDA constitue une formidable opportunité d'accélérer la digitalisation de l'entreprise, tant il est vrai que, traçabilité oblige, la digitalisation des processus est la seule solution pour éviter des pertes importantes de productivité et un envahissement par le papier.

Au cours de cette matinée plusieurs questions majeures ont été abordées. Ainsi :
« L'articulation entre les nouvelles obligations de la DDA et le devoir de conseil à la française »
Il existe un consensus sur le fait que, dans l'ensemble, la maturité du devoir de conseil est importante sur le marché français. La question qui se pose aux acteurs est moins de changer l'état d'esprit d'un réseau que de formaliser et de permettre la traçabilité du devoir de conseil. L'enjeu consistera à répondre à cette obligation tout en préservant de la fluidité et de la performance au parcours du client.
Gouvernance produit et devoir de conseil : ceinture et bretelles ?
La gouvernance produit et le devoir de conseil constituent les deux faces d'une même pièce, qui depuis la création du produit, jusqu'au suivi de la vie du contrat garantissent l'adéquation de l'offre au besoin en associant étroitement concepteur et distributeur. Dans ce contexte, la politique écrite de la gouvernance produit va prendre une dimension particulièrement opérationnelle.

Quand les recettes de la performance commerciale doivent évoluer au profit d'un meilleur service rendu au client.
Animer un réseau commercial, mettre en œuvre les outils permettant de créer la dynamique commerciale et le pilotage de la performance de la distribution, passe par deux outils centraux, la rémunération variable et les campagnes commerciales. Dans les deux cas, ces outils vont devoir être revisités pour lever la suspicion sur le fait qu'ils pourraient détourner du bon conseil au client, et faire évoluer les règles afin que connaissance client et pertinence de la préconisation s'affirment comme les piliers du pilotage de la performance des réseaux.

DDA, un projet de plus, le projet de trop ?
Pour beaucoup d'acteurs, le démarrage des travaux DDA a été tardif et certains projets se lancent à peine. Entre rapprochements, lancements de produits, prise en charge d'autres enjeux réglementaires (RGPD notamment), campagnes de renouvellement, nouveau sprint pour tenter d'équiper 100% des entreprises en complémentaire santé, renégociations d'accords de branche, appels d'offres fonction publique, transformation digitale, mise en œuvre d'une stratégie service, les entreprises ne savent plus où donner de la tête ... et des bras. Ainsi, beaucoup d'acteurs ont témoigné d'une des difficultés importantes du programme DDA : mobiliser l'entreprise autour de ces nouveaux chantiers. Dans ce contexte, lui donner un sens, l'intégrer à une dynamique stratégique d'ensemble et adapter les projets en cours pour prendre en compte les nouvelles règles, constituent sans aucun doute des pistes de mise en œuvre. Enfin, la DDA, constitue malgré tout, une formidable opportunité pour remettre à plat la gamme de produits et pour rationaliser la politique de distribution.

Combien ça coute ?
Peu de chiffres ont circulé ; tous les acteurs n'ont pas fait encore marcher la machine à additionner ou n'ont pas souhaité communiquer sur le chiffre auquel ils aboutissent. Mais tous en sont certains : cela va couter cher. Digitalisation des process, renforcement des contrôles, renchérissement de la politique de formation, évolutions informatiques, rallongement possible du temps de vente, systématisation des études et des tests de pré-lancement de produit ... Toutefois, force est de constater que dans certains cas il va être difficile de faire la part des choses entre le surcoût réel d'un projet DDA, les évolutions qui auraient dû avoir lieu dans tous les cas, et les projets qui existaient déjà et qui vont seulement devoir être amendés / enrichis.

Prêt / pas prêt ? : quoi et pour quand ?
Nul besoin d'être devin pour savoir que la mise en conformité ne sera pas réelle et complète chez l'ensemble des acteurs en février 2018, ne serait-ce que pour des raisons budgétaires et de faisabilité : négociations avec les partenaires sociaux, renégociation des accords de distribution, évolution des outils d'aide à la vente ... D'ailleurs les acteurs, pour l'essentiel, ne s'en cachent pas. A ce stade, il semble essentiel de définir une cible, de définir l'écart entre cette cible et l'existant, de structurer un plan d'actions et de le piloter dans le temps. Cependant, il reste important de garder à l'esprit que le texte européen sur la distribution - sur beaucoup d'aspects - s'en tient à des principes. L'ambition de défense des clients dans le cadre de leur consommation d'assurance, va devoir s'inscrire dans la durée et intégrer progressivement et profondément l'ensemble des processus des assureurs.

Un avant et un après DDA : une étape de plus dans la concentration du secteur ?
De façon plus prospective, la question qui se pose est la suivante : comment ce nouveau texte va modifier le paysage de l'assurance ? Pour beaucoup, ce nouveau lot de contraintes renforce les « barrières à l'entrée » du secteur ou plus précisément contribue à augmenter la « pression vers la sortie » d'un certain nombre d'acteurs dont la taille et les moyens ne permettent pas de faire face à ces obligations complémentaires sans passer par des rapprochements ou la mise en œuvre de nouveaux moyens de mutualisation avec des partenaires.

Marie-Sophie HOUIS, Présidente & fondatrice MX Conseil, Associée du LAB

Article Newsletter du LAB - Novembre 2017

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